Como estruturar um Sistema Municipal de Inovação que funcione de verdade

Toda cidade que decide “entrar na agenda da inovação” passa, quase sempre, pelo mesmo caminho. Primeiro vem a vontade política, a conversa com atores locais, uma visita a um case de referência. Depois surgem as decisões institucionais: a lei municipal, o conselho, o lançamento de um programa, um evento para dar o pontapé inicial. A cidade aparece na mídia local, o tema ganha tração nas redes e, por alguns meses, parece que a engrenagem finalmente começou a girar.

O problema é que, em muitos municípios, ela gira por pouco tempo.

Não porque falte gente boa. Nem porque falte intenção. E, muitas vezes, nem porque falte dinheiro. O que falta é algo menos “glamouroso”, mas infinitamente mais decisivo: um sistema funcionando. E é por isso que afirmamos que a lei ajuda, mas não sustenta a inovação sozinha.

A lei é um instrumento importante. Ela dá legitimidade, cria base institucional, abre portas e, em alguns casos, organiza estruturas mínimas. Mas lei, por si só, não cria continuidade. Não gera disciplina de execução. Não define prioridades semana a semana. Não resolve disputa de agenda. Não protege a estratégia da urgência cotidiana. E, principalmente: não transforma movimento em resultado.

O que sustenta inovação municipal não é “ter lei”. É ter um conjunto de mecanismos que fazem a inovação virar rotina, e rotina, em gestão pública, é o nome que a gente dá para aquilo que permanece quando o entusiasmo passa.

Por isso, vale olhar com honestidade para as três armadilhas mais comuns que matam a inovação municipal. A primeira delas é a tentação de copiar modelos prontos. Funciona mais ou menos assim: a cidade se inspira em outra, vê um centro de inovação bonito, um programa de aceleração rodando, um conselho com nomes fortes, um calendário cheio. Aí tenta importar o pacote inteiro. O problema é que ecossistemas não são franquias. Um modelo que nasceu num território com base empresarial densa, universidades conectadas, cultura associativa e capacidade institucional não “encaixa” automaticamente em outro com realidade diferente. Quando a cidade copia a forma sem entender a lógica, ela cria estruturas que parecem modernas, mas não resolvem o problema local. Resultado: o município fica com uma vitrine e sem motor.

A segunda armadilha é criar conselho sem rotina e sem pauta real. Não existe nada mais frustrante do que ver um conselho nascer com ótima intenção, e virar, na prática, uma cerimônia esporádica. Conselho que se reúne “quando dá”, com pauta genérica, sem decisões objetivas, sem responsável pela continuidade e sem acompanhamento, vira um item no organograma. Ele existe, mas não opera. E, quando a governança não opera, a inovação volta para o lugar onde ela sempre perde: o improviso.

A terceira armadilha é medir só evento e chamar isso de resultado. Evento pode ser útil. Ele mobiliza, conecta, dá visibilidade, atrai atores novos. Mas evento não é impacto. O município se engana quando transforma o calendário em indicador e acredita que quantidade de encontros substitui entrega concreta. A cidade começa a confundir movimento com transformação. E, nessa confusão, fica mais fácil “parecer que está fazendo” do que, de fato, melhorar a capacidade do território de gerar negócios, atrair investimentos, resolver problemas públicos e construir uma agenda econômica consistente.

Essas três armadilhas têm uma raiz comum: elas criam sinais de inovação, mas não criam capacidade de inovação.

É aqui que entra a ideia de Sistema Municipal de Inovação. Um município destrava quando consegue fazer a inovação deixar de ser um conjunto de iniciativas soltas e virar um sistema operacional de trabalho. Um sistema não precisa ser complexo. Ele precisa ser funcional. E, na prática, ele se sustenta em quatro coisas que raramente aparecem nos holofotes, mas que determinam o sucesso do jogo: governança, agenda, instrumentos e indicadores.

Governança é a parte que define “quem decide” e “como decide”. É onde a cidade para de discutir inovação como tema e passa a tratar inovação como um conjunto de decisões recorrentes. Uma boa governança municipal não é sobre ter uma lista de nomes fortes para foto. É sobre ter um mecanismo vivo, com frequência, com secretaria executiva, com pauta que leva à decisão e com rastro de gestão. Governança é o que cria continuidade quando muda o vento político. É o que protege a inovação da troca de prioridades semanal. É o que faz a articulação acontecer sem depender exclusivamente de um herói.

Agenda é o que transforma intenção em foco. A inovação municipal morre quando tenta abraçar tudo ao mesmo tempo. Quando uma cidade define prioridades demais, o esforço se dilui, as reuniões viram conversa, os projetos não avançam e a equipe entra em modo reativo. Agenda, aqui, não é calendário de eventos. É um recorte estratégico do que importa agora, com objetivos claros, ciclos curtos e entregas verificáveis. Uma agenda bem feita faz a pergunta certa: o que precisa estar de pé em 90 dias para a cidade avançar um degrau? Esse tipo de cadência muda tudo, porque inibe a dispersão e cria sensação real de progresso.

Instrumentos são as ferramentas que reduzem atrito e aumentam capacidade de execução. Muitos municípios tentam “fazer inovação” sem um conjunto mínimo de instrumentos de gestão: um portfólio simples de projetos, um pipeline de captação, um mapa de atores e ativos, um modelo de priorização, um rito de acompanhamento. Nada disso precisa nascer sofisticado. Mas precisa existir. Instrumento não é burocracia. Instrumento é a ponte entre a fala e a entrega. Sem instrumentos, a cidade fica refém do improviso. Com instrumentos, ela cria padrão, e padrão é o que dá escala.

Indicadores, por fim, são o que dá consequência às escolhas. Sem indicador, tudo vira opinião. E, quando tudo vira opinião, a política e a urgência vencem. Indicador não é painel bonito para apresentar. Indicador é a forma prática de responder duas perguntas que todo líder público deveria fazer com frequência: estamos avançando ou só nos movimentando? E, mais importante: o que mudou na cidade por causa da nossa agenda? Um município não precisa começar com dezenas de métricas. Precisa começar com poucas métricas bem escolhidas, que conectem esforço, entrega e impacto. Isso orienta decisões, protege prioridades e fortalece a narrativa com substância.

Quando essas quatro peças começam a operar juntas — governança, agenda, instrumentos e indicadores — a lei ganha o lugar certo. Ela deixa de ser muleta e vira base. O conselho deixa de ser formalidade e vira motor. O evento deixa de ser meta e vira ferramenta. E o município, finalmente, sai do modo “intenção” para entrar no modo “resultado”.

No fundo, o que esse debate revela é que inovação municipal é menos sobre criatividade e mais sobre orquestração. A cidade não inova sozinha. Ela coordena atores, articula energia, escolhe prioridades, organiza projetos e mantém a cadência. Inovação é um jogo de continuidade. E continuidade não nasce de boas ideias. Nasce de sistema.

Se a sua cidade está tentando avançar nessa agenda, talvez a pergunta mais útil não seja “o que falta criar?”. Talvez seja “o que falta funcionar?”. Porque, quando o sistema funciona, a inovação para de depender de esforço heroico, e começa a depender de método. E é aí que as cidades realmente evoluem.

Se este tema fez sentido para você, acompanhe aqui no perfil. E, se você estiver à frente de uma secretaria, de um ecossistema ou de uma liderança local e quiser estruturar esse sistema de forma prática, com começo simples e execução disciplinada, fale com a Exxas. A gente acredita numa tese bem objetiva: inovação municipal não é um discurso. É uma operação.

Não deixe de fazer o nosso Pré-diagnóstico para entender como está a sua maturidade de Governança de Inovação.